DESVENDANDO O HOSPITAL MUNICIPAL SANTO ANTONIO DE ITAPEMA E O CAMINHO PARA UM NOVO HOSPITAL (Parte I)

Este artigo tem a intenção, perante os seus direitos como usuário do Sistema Único de Saúde (SUS), de desvendar o Hospital Santo Antonio de Itapema, um hospital de pequeno porte (apenas 19 leitos), não referenciado para outros municípios e que, apesar dos esforços e comprometimento de seus funcionários, necessita ser substituído por um hospital maior e mais estruturado, que possa dar vazão as necessidades epidemiológicas de Itapema e acredito, também possa ser referenciado para Porto Belo e Bombinhas.

O caminho que eu e você vamos trilhar, obrigatoriamente abordará o município de Itapema, o qual tem uma população estimada em 63.250 habitantes (segundo o IBGE de 2018), apresentando um crescimento de 70,89% entre 2000 e 2010 (o maior entre os municípios catarinenses) e que perante este crescimento que ainda continua elevado, a despeito de apresentar um Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) alto, certamente se faz necessário ações administrativas rápidas, além de um planejamento de cidade que entenda estes indicadores e também proporcione condições para os grandes geradores de emprego do município, quais sejam: a construção civil e o turismo.

Portanto, este percurso se iniciará com os motivos para o sucesso ou fracasso de um hospital municipal (sistema municipal de saúde, hospital propriamente dito e modelo de gestão), mas necessariamente também será abordado e desvendado o novo hospital que Itapema tanto necessita e anseia, o qual poderá se incluir no mapa da saúde regional, pactuando referência para Porto Belo e Bombinhas, assim como perante esta lógica, poderá desafogar os hospitais gerais desta região: H. Ruth Cardoso e H. M. Marieta Konder Bornhausen.

O sistema de saúde de Itapema apresenta uma boa cobertura de Atenção Básica (88%), sendo focada na Estratégia de Saúde da Família (ESF), política prioritária da Atenção Básica, a qual preconiza com base na Política Nacional da Atenção Básica (Portaria nº 2436/2017), uma população adstrita por equipe de ESF de 2.400 à no máximo 3.500 pessoas.

Segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES), Itapema conta com 10 Unidades Básicas de Saúde (UBSs), bem capilarizadas, todas contando com pelo menos uma equipe de ESF com saúde bucal e a maior parte delas apresentando mais de uma equipe de ESF. No total são 16 equipes, sendo que 11 delas são com saúde bucal, portanto, 56.000 pessoas estão cobertas pela Estratégia de Saúde da Família. O município apresenta SAMU (01 Unidade de Suporte Básico), boas ofertas de média complexidade (CEO, CAPS, CERES, entre outros), entretanto tem baixa cobertura de pré-hospitalar, neste contexto, apresenta a UBS do bairro Morretes com horário estendido (das 17:00 às 24:00h) e está no aguardo da construção de uma UPA (já aprovada pelo Ministério da Saúde).

Perante os dados referentes ao sistema municipal de saúde, a baixa ou quase inexistente oferta de pré-hospitalar (PA, UPA, Sala de Estabilização ou UBS com horário estendido em rito de urgência) certamente impactará qualquer hospital que seja. Assim como ocorre na UBS do bairro Morretes, creio que seria importante estender o horário em rito de urgência de outras UBSs, com base em um planejamento focado em demanda e necessidade epidemiológica. Prezo esclarecer que o município pode receber do SUS por esta oferta de serviço, bastando cumprir alguns procedimentos que passam pela comprovação dos atendimentos prestados, inclusão dos profissionais no CNES, entre outros.

Com relação a Atenção Básica, a mesma se apresenta com ampla cobertura e capilarização, sendo isto fundamental para evitar que o sistema sobrecarregue o hospital, se somada a atitudes de gestão que propiciem condições de um bom atendimento por parte dos profissionais e a consequente satisfação por parte do paciente, tais como: UBSs bem estruturadas, com manutenção constante, bem equipadas, com farmácia abastecida, reposição em tempo de insumos, manutenção das equipes de ESF com seu quadro de profissionais completo e em constante capacitação, estas ações tendem a se traduzir em um acolhimento humanizado, na eficácia no atendimento e portanto em uma diminuição substancial na busca pelo atendimento hospitalar.

Na segunda parte deste artigo estarei abordando o Hospital Santo Antonio, o qual foi construído pela empresa Ioppi&Ioppi em terreno doado pela prefeitura através da Lei Municipal nº 853/1993, sendo que esta empresa deteve a sua propriedade até abril de 2010, tendo como sócio proprietário o Dr. Fausto Ioppi. Em abril de 2010, através do Decreto Municipal nº 87/2010, a Prefeitura Municipal cancelou a doação deste terreno e requisitou as instalações, equipamentos médicos, cirúrgicos e demais utensílios necessários para o regular funcionamento deste hospital, dando início neste momento a uma nova fase para este nosocômio, o qual se tornou um Hospital Público Municipal.

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DESVENDANDO O HOSPITAL PÚBLICO MUNICIPAL RUTH CARDOSO. (Parte III)

Ao iniciar a terceira parte deste artigo que, fundamentado em seus direitos de usuário do SUS, traz luz aos motivos que se somam para explicar a difícil situação do Hospital Ruth Cardoso, lembro de já ter abordado o sistema municipal de saúde de Balneário Camboriú (município sede) com sua baixíssima cobertura na Atenção Básica e a quase inexistência de oferta de pré-hospitalar, emoldurando o estado atual de um sistema de saúde concebido em desconexão às políticas do SUS, mas que se sobressaiu através das suas exitosas ofertas de média complexidade (CEFIR, PAI, NAM, entre outros), contudo hoje paga o preço da ausência de um projeto de reestruturação com foco na Atenção Básica e isto com certeza, impacta bastante no hospital.

Ainda foi abordado a estrutura física do hospital, que apresenta erros na concepção de seu projeto, alguns já sanados outros de difícil solução, visto não ser de construção convencional, problemas que o impedem de conseguir seu alvará sanitário (também não tem o habite-se), que o mesmo é classificado em função de sua estrutura física e equipamentos como sendo de baixa complexidade, não apresentando em seu projeto pronto-socorro e unidade transfusional e sendo inadequado às necessidades epidemiológicas da região nele referenciada, qual seja, de média e alta complexidade.

Este conjunto de motivos somado ao modelo de gestão direta, atualmente adotado, definem o Hospital Ruth Cardoso.

O modelo de gestão direta já demonstrou ser tenebroso em todos os locais onde foi utilizado, visto o engessamento administrativo que impõe, a necessidade de se adequar a legislação pertinente ao serviço público para contratações e compras, a consequente ineficácia no atendimento e um desequilíbrio brutal no custeio do hospital.

Segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) são 740 profissionais cadastrados por este hospital, assim distribuídos: Corpo técnico, 470 (comissionados, efetivos e ACTs) e Corpo Médico, 270 (os médicos são terceirizados).

O custo global do Ruth Cardoso é de 5 milhões de reais por mês, em contrapartida há uma arrecadação, referente a valores recebidos do Governo Federal para os atendimentos prestados, da sua inclusão como componente da Rede de Urgência e Emergência (RUE) e da Rede Cegonha, totalizando valores na ordem de 1 milhão de reais.

Neste momento se discute um novo modelo de gestão, tendo ocorrido uma audiência pública sobre o tema. No passado foi adotado o modelo de Gestão Indireta por Terceirização para Organização Social, apresentando diversos problemas, culminando com a adoção da gestão direta. A Terceirização para OSs ainda é o modelo mais utilizado pelos municípios, visto a facilidade de sua implementação, bastando a elaboração e aprovação de uma Lei de Incentivo às OSs (Lei Federal nº 9637/1998) e cumprimento de um rito legal que não segue os ditames da Lei Federal nº 8666 (Lei das Licitações), por proporcionar desengessamento administrativo, de contratação e, se bem administrado, pode melhorar o hospital com um todo. A sua imperfeição reside no impedimento, perante a legislação sanitária, de atender também o paciente privado, o que torna longínquo o equilíbrio no custeio.

É costume a citação do Hospital e Maternidade Marieta Konder Bornhausen como um exemplo de sucesso de Terceirização para OSs, mas isto não é verdadeiro, visto ser um caso diferenciado, senão vejamos: o terreno é do município, o hospital é estadual e as partes celebraram um Termo de Comodato com o Instituto das Pequenas Missionárias de Maria Imaculada (OS filantrópica), o que permite o atendimento em parte privado e a décadas é celebrado como um hospital de excelência.

O município sinaliza que adotará o modelo de gestão indireta por Parceria Público Privada (PPP), que é um contrato administrativo de concessão que começa a ser experimentado na saúde em nosso país e tem como exemplo único e de aparente sucesso, o Hospital do Subúrbio de Salvador-BA.

A adoção da PPP na saúde já ocorre em países da Europa, podendo ser patrocinada ou administrativa, apresentando 03 modelos: Bata Cinza (construção, equipamentos e apoio operacional), Bata Branca (área de assistência) e Modelo Misto, sendo que o mais utilizado é o Bata Cinza, entretanto necessita ser melhor avaliada pela ótica da legislação sanitária e carece de serem identificados os parâmetros de uso e sua real eficácia para utilização na saúde pública do Brasil.

Preconizo o Modelo de Gestão Indireta por Fundação Pública de Direito Privado, o qual apresenta todas as soluções proporcionadas pelo modelo de Terceirização por OSs, mas é o único que permite o atendimento do paciente privado, na proporção a ser determinada na sua lei de criação e claro, já foi amplamente testado e tem sustentação na legislação sanitária.

Concluo aqui este artigo que buscou desvendar os motivos que somados definem o Hospital Ruth Cardoso, claro que, um inventário da grade hospitalar da região, da situação dos sistemas de saúde dos municípios nele referenciados e um relatório preciso da demanda de cada um deles, seria importante para um diagnóstico mais amplo ou serviria para se buscar uma compensação financeira, além da já recebida do SUS pelos atendimentos intermunicipais, entretanto, os motivos preponderantes para a atual situação do hospital continuarão sendo os aqui elencados e estes são prioritários de serem resolvidos.

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DESVENDANDO O HOSPITAL PÚBLICO MUNICIPAL RUTH CARDOSO!!! (Parte II)

Ao dar continuidade a este artigo que, perante os seus direitos como usuário do Sistema Único de Saúde (SUS), busca contribuir desvendando os motivos que impedem o Hospital Público Municipal Ruth Cardoso, hospital geral de referência para os municípios de Balneário Camboriú, Camboriú, Itapema, Porto Belo e Bombinhas de atingir um estado de excelência, lembro que em sua primeira parte, abordei o sistema municipal de saúde de Balneário Camboriú (município sede), fator este que é primordial para definir um hospital público municipal e que no caso em questão, se apresenta com baixíssima cobertura na Atenção Básica e, a despeito de uma série de ofertas de serviços especializados extremamente exitosos, foi concebido de maneira inadequada às propostas básicas do SUS e não houve uma inversão de lógica necessária no tempo devido, focada para a ampliação da capilarização e dos serviços de Atenção Básica, com norte na Estratégia de Saúde da Família (ESF) e hoje, com os altos investimentos feitos pelo município para o custeio do hospital, se torna muito mais complexo reverter este quadro, ao tempo que esta situação impacta, tremendamente, de maneira negativa no hospital.

Prezo ressaltar que todas as informações aqui prestadas, são contextualizadas dos dados disponibilizados no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) e de outros bancos de dados obrigatórios de serem abastecidos pelos municípios perante o SUS, ainda de informações disponibilizadas pelo próprio município, pela Secretaria de Estado da Saúde e pelo Ministério da Saúde.

O Hospital Público Municipal Ruth Cardoso foi construído pela WFO, inaugurado em 10 de outubro de 2011, sendo um hospital de médio porte, originalmente apresentava 105 leitos (sendo 10 de UTI neonatal), atualmente disponibiliza 137 leitos, sendo 20 leitos de pronto-socorro (08 femininos, 08 masculinos, e 04 pediátricos).

Este hospital é classificado como sendo de baixa complexidade em função da sua estrutura física e equipamentos ofertados, o seu projeto não contempla pronto-socorro e unidade transfusional, apresenta apenas duas salas de cirurgias e uma terceira para pequenas cirurgias, o que é bastante aquém das necessidades em saúde nele referenciadas. Portanto deveria ser um hospital dito de “portas fechadas”, qual seja, não tendo porta para urgências e emergências, executando atendimentos e cirurgias eletivas. Além disso, o seu projeto apresenta diversos erros estruturais e está em desacordo com as RDCs 50 e 53 da ANVISA, o que impede a obtenção de alvará sanitário, sendo que o mesmo ainda não tem o Habite-se.

Várias correções estruturais e adequações físicas já foram realizadas, inclusive a instalação de um pronto-socorro em área não planejada para este fim, além da ampliação do número de leitos, entretanto existe um limite para as melhorias físicas e estruturais no hospital, visto que ele não é uma construção convencional, foi comprado já pronto (pré-moldado), foram preparadas todas as adequações para ele ser montado (de terreno, instalações sanitárias, entre outras) e após a sua instalação, foram adequados os entornos. Portanto, para se fazerem melhorias no Ruth Cardoso, deverão ser construídos anexos, como um novo pronto-socorro que já foi construído e a bastante tempo espera por ser aberto à população.

Em última análise, o Hospital Público Municipal Ruth Cardoso, não é afeito as necessidades epidemiológicas da região a que está referenciado, quais sejam de média e alta complexidade, o hospital foi projetado para resolução de problemas de baixa complexidade e, reitero, deveria funcionar com portas fechadas, para encaminhamentos eletivos, além disso apresenta erros de concepção de projeto difíceis de serem sanados em sua totalidade. Este conjunto de problemas impede o hospital de conseguir seu alvará sanitário, de atender condizentemente os serviços nele referenciados e também de se inserir na Rede de Urgência e Emergência (RUE) como um componente mais estratégico e portanto, melhor remunerado, dificulta ser vocacionado para alguma especialidade que tenha demanda e pouca oferta na região ou solicitar alta complexidade em alguma área específica.

No próximo artigo, continuaremos juntos, a desvendar o Hospital Público Municipal Ruth Cardoso, abordando o modelo de gestão e as alternativas ao que hoje é adotado (gestão direta), a qual acarreta diversos problemas e juntamente com os fatores que já abordei, contribui para um custo mensal altíssimo, na ordem de 5 milhões de reais, que se contrapõe a uma entrada de recursos de apenas 1 milhão de reais/mês (o restante do valor de custeio é inteirado pela Prefeitura Municipal de Balneário Camboriú) e apesar do notado esforço da grande maioria dos seus funcionários, traduz a dificuldade deste hospital em atingir um estado de excelência.

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