Ao iniciar a terceira parte deste artigo que, fundamentado em seus direitos de usuário do SUS, traz luz aos motivos que se somam para explicar a difícil situação do Hospital Ruth Cardoso, lembro de já ter abordado o sistema municipal de saúde de Balneário Camboriú (município sede) com sua baixíssima cobertura na Atenção Básica e a quase inexistência de oferta de pré-hospitalar, emoldurando o estado atual de um sistema de saúde concebido em desconexão às políticas do SUS, mas que se sobressaiu através das suas exitosas ofertas de média complexidade (CEFIR, PAI, NAM, entre outros), contudo hoje paga o preço da ausência de um projeto de reestruturação com foco na Atenção Básica e isto com certeza, impacta bastante no hospital.
Ainda foi abordado a estrutura física do hospital, que apresenta erros na concepção de seu projeto, alguns já sanados outros de difícil solução, visto não ser de construção convencional, problemas que o impedem de conseguir seu alvará sanitário (também não tem o habite-se), que o mesmo é classificado em função de sua estrutura física e equipamentos como sendo de baixa complexidade, não apresentando em seu projeto pronto-socorro e unidade transfusional e sendo inadequado às necessidades epidemiológicas da região nele referenciada, qual seja, de média e alta complexidade.
Este conjunto de motivos somado ao modelo de gestão direta, atualmente adotado, definem o Hospital Ruth Cardoso.
O modelo de gestão direta já demonstrou ser tenebroso em todos os locais onde foi utilizado, visto o engessamento administrativo que impõe, a necessidade de se adequar a legislação pertinente ao serviço público para contratações e compras, a consequente ineficácia no atendimento e um desequilíbrio brutal no custeio do hospital.
Segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) são 740 profissionais cadastrados por este hospital, assim distribuídos: Corpo técnico, 470 (comissionados, efetivos e ACTs) e Corpo Médico, 270 (os médicos são terceirizados).
O custo global do Ruth Cardoso é de 5 milhões de reais por mês, em contrapartida há uma arrecadação, referente a valores recebidos do Governo Federal para os atendimentos prestados, da sua inclusão como componente da Rede de Urgência e Emergência (RUE) e da Rede Cegonha, totalizando valores na ordem de 1 milhão de reais.
Neste momento se discute um novo modelo de gestão, tendo ocorrido uma audiência pública sobre o tema. No passado foi adotado o modelo de Gestão Indireta por Terceirização para Organização Social, apresentando diversos problemas, culminando com a adoção da gestão direta. A Terceirização para OSs ainda é o modelo mais utilizado pelos municípios, visto a facilidade de sua implementação, bastando a elaboração e aprovação de uma Lei de Incentivo às OSs (Lei Federal nº 9637/1998) e cumprimento de um rito legal que não segue os ditames da Lei Federal nº 8666 (Lei das Licitações), por proporcionar desengessamento administrativo, de contratação e, se bem administrado, pode melhorar o hospital com um todo. A sua imperfeição reside no impedimento, perante a legislação sanitária, de atender também o paciente privado, o que torna longínquo o equilíbrio no custeio.
É costume a citação do Hospital e Maternidade Marieta Konder Bornhausen como um exemplo de sucesso de Terceirização para OSs, mas isto não é verdadeiro, visto ser um caso diferenciado, senão vejamos: o terreno é do município, o hospital é estadual e as partes celebraram um Termo de Comodato com o Instituto das Pequenas Missionárias de Maria Imaculada (OS filantrópica), o que permite o atendimento em parte privado e a décadas é celebrado como um hospital de excelência.
O município sinaliza que adotará o modelo de gestão indireta por Parceria Público Privada (PPP), que é um contrato administrativo de concessão que começa a ser experimentado na saúde em nosso país e tem como exemplo único e de aparente sucesso, o Hospital do Subúrbio de Salvador-BA.
A adoção da PPP na saúde já ocorre em países da Europa, podendo ser patrocinada ou administrativa, apresentando 03 modelos: Bata Cinza (construção, equipamentos e apoio operacional), Bata Branca (área de assistência) e Modelo Misto, sendo que o mais utilizado é o Bata Cinza, entretanto necessita ser melhor avaliada pela ótica da legislação sanitária e carece de serem identificados os parâmetros de uso e sua real eficácia para utilização na saúde pública do Brasil.
Preconizo o Modelo de Gestão Indireta por Fundação Pública de Direito Privado, o qual apresenta todas as soluções proporcionadas pelo modelo de Terceirização por OSs, mas é o único que permite o atendimento do paciente privado, na proporção a ser determinada na sua lei de criação e claro, já foi amplamente testado e tem sustentação na legislação sanitária.
Concluo aqui este artigo que buscou desvendar os motivos que somados definem o Hospital Ruth Cardoso, claro que, um inventário da grade hospitalar da região, da situação dos sistemas de saúde dos municípios nele referenciados e um relatório preciso da demanda de cada um deles, seria importante para um diagnóstico mais amplo ou serviria para se buscar uma compensação financeira, além da já recebida do SUS pelos atendimentos intermunicipais, entretanto, os motivos preponderantes para a atual situação do hospital continuarão sendo os aqui elencados e estes são prioritários de serem resolvidos.
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